未經(jīng)過深思熟慮的組織，終究難成大器

Author: vch11602707

Published on: 2021-09-17 11:10

Category: Cultivating oneself and managing one's family

一、巴納德揭示的組織與管理世界

巴納德(Chester I. Barnard，1886年-1961年)一生只發(fā)表了兩本書，《經(jīng)理人員的職能》和《組織與管理》，刻畫了組織與管理世界的真相?？梢哉f，書中的每一句話都凝聚了巴納德的心血，富有哲理、發(fā)人深省。

比如，他說：“人與人之間的交往，會增進(jìn)彼此的相互適應(yīng)性，也會增進(jìn)彼此的知識和才干。如此，人與人之間的交往，會使每個人變得越來越獨特、個別和與眾不同。就像線條相交成一個點一樣，交匯的線條越多，交匯點就越明顯、就越顯現(xiàn)出獨特的個性。”背后深層次的含義是，隨著人類社會交往的頻繁與加深，我們越來越不能無視個性的存在，不能忽略個性在組織中的核心地位。要想理解和把握巴納德的理論及其思想全貌，只能從每一句話入手，加以反復(fù)研讀。在這里，本人想就巴納德的基本概念談點體會，以幫助讀者進(jìn)入他所開創(chuàng)的組織理論及其管理世界。

二、正式組織的概念

在日常生活中，我們能夠觀察到的組織，大體就是政府機(jī)構(gòu)、工商企業(yè)、大中小學(xué)、社會團(tuán)體，以及高樓大廈、桌椅板凳、機(jī)器設(shè)備、招牌印章，等等。巴納德把這一切都抽象掉了，把這一切物理意義上的東西都抽象掉了，只剩下人與人之間的合作行為關(guān)系。所謂“正式組織”，就是人與人之間的一種關(guān)系，是一種行為關(guān)系，是一種合作行為關(guān)系，是一種協(xié)調(diào)的合作行為關(guān)系。沒有人與人之間的協(xié)調(diào)的合作行為關(guān)系，也就不成為其組織。

如果一個學(xué)校的教師很少合作，很少圍繞著培養(yǎng)學(xué)生這個共同目標(biāo)進(jìn)行合作，或缺乏建立起教師之間的分工合作關(guān)系及其意愿；每個老師只顧自己寫文章、發(fā)表文章；或者，各講各的課，有什么吆喝什么，講完一走了之，那么就不是一個組織。只能算是一個松散群體，類似農(nóng)貿(mào)市場或個體戶的集散地。哪怕這所學(xué)校有明亮的教室、尖端的設(shè)施和寬廣的場地，也不能算是一個組織，根本無法獲取組織起來的力量。

中國諸多企業(yè)就是這樣，董事會為了激勵總裁，并減免監(jiān)督上的麻煩和成本，做出明文定規(guī)：如果總裁完成多少利潤以及銷售收入，可以提取多少獎金，也稱“分享資本所有者或股東、出資者、投資人的利潤”，反之，就按比例扣除獎金，扣完為止。總裁為了完成業(yè)績指標(biāo)、獲取獎金，以同樣的方法、即按照完成績效提獎的方法，激勵和約束下屬分子公司負(fù)責(zé)人。各分子公司負(fù)責(zé)人沒有別的選擇，只能如法炮制，把業(yè)績指標(biāo)分解到下屬所有部門和人員。有人稱之為“現(xiàn)代企業(yè)制度”，實際上是“以包代管”的分層承包制。

這樣的企業(yè)，實際上并沒有組織起來，不是一個組織，沒有人對企業(yè)的生存和發(fā)展負(fù)責(zé)。自總裁至全體員工，各人頭上一方天，都是承包業(yè)績指標(biāo)的包工頭或個體戶。很多著名大企業(yè)都是這種德性，連總裁這樣的企業(yè)當(dāng)家人，都不對企業(yè)的生死存亡以及企業(yè)價值最大化負(fù)責(zé)，只對企業(yè)利潤和產(chǎn)銷量最大化承擔(dān)責(zé)任。

錯誤的根源在于夸大了資本所有權(quán)的地位和作用。這導(dǎo)致個別利益群體的自由意志及其利益訴求，凌駕于整個企業(yè)組織或各個利益群體之上，并導(dǎo)致少數(shù)人，包括資本所有者、股東、出資人、投資者的利益目標(biāo)，成為整個組織的共同目標(biāo)。共同目標(biāo)一定是全體組織成員的共同目標(biāo)，而不是少數(shù)利益群體的個別目標(biāo)。利潤最大化不是組織成員的共同目標(biāo)，利潤只是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的約束條件，只是企業(yè)共同目標(biāo)實現(xiàn)的一個檢驗指標(biāo)。

錯誤的根源還在于，沒有把企業(yè)當(dāng)做一個組織、當(dāng)做人與人之間的合作關(guān)系；沒有把員工當(dāng)做組織的“公民”，而是當(dāng)做被雇傭的“臣民”。“以人為本”的核心內(nèi)涵就是把員工當(dāng)做公民，當(dāng)做有自我意識合作伙伴。

現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)生的力量源泉，在于組織成員的自我引導(dǎo)，真心實意地為企業(yè)、他部門、他職務(wù)作貢獻(xiàn)，并像對待戀人一樣地對待顧客、對待工作伙伴、對待上司，充分發(fā)揮與生俱來的天賦和長期積累的才干。

過去，我們學(xué)會了對體力工作者的管理，這就是依靠資本派生出來的權(quán)利，對體力工作者的工作及其成果進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制?；镜墓芾矸椒ň褪牵瑖@著物品或產(chǎn)品設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，包括物料、在制品和產(chǎn)成品及其加工方法的標(biāo)準(zhǔn)化；再圍繞著物品或產(chǎn)品加工過程，對工作者進(jìn)行邏輯分工。管理者的作用，就是不斷地按照物化的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行檢查、控制，再檢查、再控制，確保產(chǎn)品加工過程的正常運(yùn)行。

現(xiàn)在，工作者的知識含量越來越高，企業(yè)成為高度專業(yè)化、知識化和技能化的分工合作體系。知識工作者的特性，不是圍繞著“物品”展開工作，而是圍繞著“事情”展開工作，包括應(yīng)用知識、經(jīng)驗或才干，創(chuàng)造性地解決問題，或主動地為顧客作貢獻(xiàn)。我們無法對知識工作者所從事的“事情”及其品質(zhì)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而檢查與控制。知識工作者本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的，需要內(nèi)在的自我激勵、自我管理、自我開發(fā)。

三、組織存續(xù)的條件

一個組織要想存在下去，必須具備兩個必要的條件：一是共同的目標(biāo)，二是合作的意愿。兩者聯(lián)系起來就是，組織成員愿意為共同的目標(biāo)精誠合作。這兩個條件，相輔相成、互為因果。中國諸多企業(yè)當(dāng)家人往往一廂情愿、空喊口號，諸如“做大做強(qiáng)做久”。很少有人想過，離開了組織全體成員的精誠合作，何以能夠成為五百強(qiáng)、何以能夠持續(xù)五百年？離開了組織內(nèi)部普遍的合作意愿，更多的是“做大做虛做爛”。共同目標(biāo)與合作意愿，兩者必須建立內(nèi)在的聯(lián)系。古人說得好“上下同欲者勝”。

統(tǒng)一兩者的關(guān)鍵，在于確立企業(yè)的宗旨(company tenet)。宗旨如同植物界的種子，種子中包含著的基因，決定著一顆種子的未來命運(yùn)。

中國共產(chǎn)黨的宗旨，就是“全心全意為人民服務(wù)”，以此喚起民眾，同心同德建立新中國。

百年企業(yè)都必須確立宗旨或基本組織原則，以喚起組織成員普遍的合作意愿。

馬利奧特公司的宗旨：

一是對客人提供友善的服務(wù)，使離家在外的人能吃上一頓好吃的飯，有一張舒適的床、友善的待遇，并覺得置身于朋友之中，深受歡迎；

二是以合理的價格提供高品質(zhì)的食物及服務(wù)；

三是盡我所能日夜工作，從工作中體驗自豪感或成就感，由此獲取收益或報酬，確保企業(yè)的成長以及員工的工作機(jī)會或生計。概言之，就是按照共同目標(biāo)，建立企業(yè)共同體。

企業(yè)宗旨要明確的是，共同的目標(biāo)不是五百大、五百強(qiáng)或五百年，而是創(chuàng)造顧客或為顧客創(chuàng)造價值。企業(yè)的存在價值和理由，就是能為誰、創(chuàng)造什么價值以及多大價值？企業(yè)一旦失去了為顧客創(chuàng)造價值的能力和意愿，也就失去了自身的存在價值，失去了繼續(xù)存在下去的理由。企業(yè)的存在價值，是建立在企業(yè)能力之上的，是建立在高度專業(yè)化分工合作體系之上的。分工合作體系，也稱經(jīng)營方式、業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式或盈利模式，決定了企業(yè)為顧客、為目標(biāo)顧客群提供價值的效能，決定了企業(yè)能否以合理的價格提供高品質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)。

企業(yè)宗旨要明確的是，企業(yè)是一個共同體。全體組織成員在高度專業(yè)化分工基礎(chǔ)上，相互合作、共享未來。組織成員之間的根本利益是統(tǒng)一的，統(tǒng)一于為顧客創(chuàng)造價值，統(tǒng)一于價值創(chuàng)造的有效性。企業(yè)內(nèi)部的利益再分配，不再依賴所有權(quán)及其資源條件；企業(yè)內(nèi)部也不再依據(jù)所有權(quán)劃分各種利益群體。上自總裁、下至員工，組織成員之間不是所有權(quán)關(guān)系，而是專業(yè)化分工合作的社會關(guān)系。彼此依靠對專業(yè)化分工合作體系的實際貢獻(xiàn)，分享利益和企業(yè)的長期價值。企業(yè)是組織成員賴以生存和發(fā)展的平臺，企業(yè)必須為組織成員提供生活的保障、做人的尊嚴(yán)和心靈的歸屬。

現(xiàn)實中諸多企業(yè)的誤區(qū)，在于延續(xù)過去陳舊的思想觀念，忽略企業(yè)的宗旨以及構(gòu)建企業(yè)共同體。諸如，在商言商、企業(yè)的目的就是賺錢，就是利潤最大化。最終把企業(yè)變成了少數(shù)利益集團(tuán)的掙錢機(jī)器，并把經(jīng)濟(jì)物質(zhì)利益當(dāng)做管理的杠桿，調(diào)節(jié)組織成員的合作行為。殊不知，人類不可能在物質(zhì)領(lǐng)域得到持久的滿足。在物質(zhì)或金錢刺激效用遞減規(guī)律的作用下，企業(yè)最終將失去管理上的調(diào)節(jié)能力，并走上規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的不歸之路。可以肯定地說，百年企業(yè)的管理當(dāng)局，一定是一個道義集團(tuán)，而不是一個利益集團(tuán)；一定不能單純依靠資本的權(quán)利，去確立管理上的合法性基礎(chǔ)，包括管理上持久的影響力和支配力。

產(chǎn)業(yè)社會是由一系列組織機(jī)構(gòu)組成的，組織是產(chǎn)業(yè)社會最基本、最普遍的存在形式。這種現(xiàn)象往往會導(dǎo)致誤解，以為任何一個組織都可以獲得長壽，其實不是這樣。組織往往是短命的，很少有組織可以活過一個人的壽命。組織短命的根源，來自于外部環(huán)境的變化。經(jīng)理人的職能，就是要維持企業(yè)生命體的內(nèi)外的平衡，維持組織的有效性(effectiveness)與有能率(efficiency)。

所謂“有效性”(effectiveness)，強(qiáng)調(diào)的是共同目標(biāo)的正確性及其實現(xiàn)程度。如果共同目標(biāo)是正確的話，組織就能維持與外部的平衡，也稱“外在的適應(yīng)性”。如果共同目標(biāo)能夠如期完成，企業(yè)就能獲得足夠的資源和條件，去滿足組織成員在物質(zhì)上和精神上的個人需求。

所謂“有能率”(efficiency)，強(qiáng)調(diào)的是合作意愿的產(chǎn)生及其強(qiáng)度。如果組織成員在共同目標(biāo)實現(xiàn)過程中，能夠得到個人在物質(zhì)和精神層面上的滿足，就能對企業(yè)的宗旨及其管理當(dāng)局產(chǎn)生普遍的信任，產(chǎn)生普遍的合作意愿，也稱“內(nèi)在的統(tǒng)一性”；從而，進(jìn)一步支持共同目標(biāo)的實現(xiàn)，提高目標(biāo)實現(xiàn)的程度，形成良性循環(huán)。換言之，在“有效性”(effectiveness)與“有能率”(efficiency)之間存在著一個接口，即在目標(biāo)實現(xiàn)基礎(chǔ)上的實現(xiàn)共享。

四、經(jīng)理人員的職能

“有效性”(effectiveness)與“有能率”(efficiency)，講的是一個組織的理想狀態(tài)，在現(xiàn)實中，這兩種狀態(tài)不可能自然形成。如果企業(yè)不能確立正確的共同目標(biāo)，或者不能在共享的基礎(chǔ)上喚起普遍的合作意愿，那么企業(yè)就不能維持組織的均衡。

在現(xiàn)實中，組織會經(jīng)常直面兩個難題：

一是何以能夠確立正確的共同目標(biāo)，并讓所有成員確信目標(biāo)是正確的？

二是組織何以能夠?qū)Τ蓡T的貢獻(xiàn)做出評估，并讓所有成員確信個人獲得了公正的獎勵或補(bǔ)償？

這兩個難題會始終伴隨著組織發(fā)展的全過程，并始終威脅到組織的存續(xù)。因此，組織必須建立經(jīng)理人階層及其管理職能，不斷地去處理這兩個難題。

經(jīng)理人員至少要承擔(dān)三項管理職能：維持溝通體系、促進(jìn)合作意愿、確立組織目標(biāo)。管理是維持組織均衡不可或缺的手段或職能，是經(jīng)理人員的日常工作。經(jīng)理人員的管理職能工作不是發(fā)散的，而是聚焦的，聚焦于組織均衡的核心命題。

現(xiàn)如今，各種管理學(xué)說，宗派林立，莫衷一是，根本的原因是缺乏“組織理論”的支撐。人們似乎不明白，組織理論是管理學(xué)科內(nèi)在統(tǒng)一性的基礎(chǔ)，這致使后來的莘莘學(xué)子，在學(xué)習(xí)管理知識的過程中，往往會迷失方向，迷失在雜亂無章的學(xué)說叢林之中。

五、維持溝通體系

組織是由一個個獨立的個體組成的，每個個體都有自己的自由意志、價值主張和心理動機(jī)。而那些沒有自我意識、缺乏自尊心、認(rèn)為自己的所作所想無足輕重、沒有什么主動性的人，是有問題的、病態(tài)的、荒唐的、不現(xiàn)實的、不適合進(jìn)行合作的人。要把這些心理健全的個體組織起來，按照共同的目標(biāo)進(jìn)行持續(xù)地合作，就必須建立經(jīng)理人階層。經(jīng)理人員首要的管理職能，就是建立和維持溝通體系。經(jīng)理人階層本身的存在價值和理由，就是成為組織內(nèi)部信息溝通的紐帶或橋梁。

經(jīng)理人員從事的是管理協(xié)調(diào)工作，有別于市場協(xié)調(diào)方式。成敗的關(guān)鍵在于確立或獲取自身在“權(quán)力、責(zé)任和威望”上的“合法性基礎(chǔ)”。因此，經(jīng)理人員必須不斷地采集、處理和傳遞一手信息，必須立足于企業(yè)的宗旨，對信息做出權(quán)威性或正當(dāng)性解釋、并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。否則，信息的溝通或傳遞是無效的或不被接受的，經(jīng)理人員也難以確立自身的支配力和影響力，難以做好管理協(xié)調(diào)工作。經(jīng)理人員在行使權(quán)力或發(fā)布命令的過程中必須清楚，命令必須以服從為前提，發(fā)布命令本質(zhì)上是一種信息溝通。過去大家認(rèn)定的“權(quán)力體系”，本質(zhì)上是一種“溝通體系”。維持組織內(nèi)部正常的信息溝通渠道和秩序，是經(jīng)理人員從事管理協(xié)調(diào)、促進(jìn)相互合作的基礎(chǔ)。在這一點上，經(jīng)理人員必須徹底放棄長官意志、強(qiáng)加于人的做法，以免適得其反，反招其辱。

組織起來的本意，就是要把人及其工作行為協(xié)調(diào)起來。組織是一個矛盾的綜合體，組織成員之間充滿著思想、情感和私欲上的對立。

六、促進(jìn)合作意愿

組織內(nèi)部的各種對立，本身就是一種能量，協(xié)調(diào)不好就是內(nèi)耗，協(xié)調(diào)好了就是力量。經(jīng)理人員必須在充分溝通的基礎(chǔ)上，對各種潛在的對立關(guān)系及其能量進(jìn)行協(xié)調(diào)，實現(xiàn)組織內(nèi)部的對立統(tǒng)一。經(jīng)理人員在促進(jìn)組織內(nèi)部對立統(tǒng)一或相互合作過程中，主要的管理方式就是“服務(wù)”。具體而言，經(jīng)理人員應(yīng)該本著“成就他人、成就自己”的精神，把自己當(dāng)做一個專業(yè)人士，當(dāng)做下屬的一個同僚或合作伙伴，指導(dǎo)、幫助、約束和激勵下屬成長、做好工作、完成任務(wù)、取得成果和成就、取得精神和物質(zhì)上的報酬、獎勵或補(bǔ)償，并使報酬超過下屬所做出的個人犧牲?？梢哉f，經(jīng)理人員的這些服務(wù)，構(gòu)成了一個組織的實質(zhì)。

個體基于組織的合作關(guān)系不是靜態(tài)的。合作作為一種社會化的過程，必然會對個體產(chǎn)生新的感受，引發(fā)個體的心理變化。合作迫使個人的動機(jī)發(fā)生原本不會發(fā)生的變化。只要這些變化朝著有利于合作關(guān)系的方向發(fā)展，就會成為組織的資源；反之，如果朝著不利于合作關(guān)系的方向發(fā)展，就會成為組織的障礙或限制。這涉及到經(jīng)理人員公正性，以及經(jīng)理人員職能發(fā)揮的充分程度?？梢哉f，現(xiàn)代組織持續(xù)地有效運(yùn)行，取決于經(jīng)理人員的溝通能力或管理才干，最終取決于經(jīng)理人員的道德水平，包括良知和良心。

七、確立組織目標(biāo)

個體之間的動態(tài)合作關(guān)系，還涉及到外部環(huán)境的改變，以及這種改變對組織目標(biāo)實現(xiàn)和個體心理預(yù)期的影響。因此，需要經(jīng)理人員制定或重新界定組織的目的與目標(biāo)，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，并改變組織成員的心理預(yù)期，激發(fā)組織成員的合作意愿，也稱“目標(biāo)激勵和約束”。經(jīng)理人員的職責(zé)就是使組織成員始終對組織的未來和前途保持信心和熱忱。組織沒有前途，樹倒猢猻散，或組織成員對前途沒有信心，經(jīng)理人員無論怎樣努力都無濟(jì)于事。在這方面，經(jīng)理人員的膽略或遠(yuǎn)見卓識是至關(guān)重要的，組織的命運(yùn)系于經(jīng)理階層的膽略，舍此別無他途。

經(jīng)理人員在制定或重新界定總體目標(biāo)時，必須基于對未來后果的估計，必須弄清楚當(dāng)前情勢中的行為可能帶來的后果。在這方面，經(jīng)理人員只能以經(jīng)驗為依據(jù)，根據(jù)所觀察到的現(xiàn)實情況做出判斷，判斷事態(tài)演變的可能趨勢，并使現(xiàn)實的決策具有未來意義。組織的共同目標(biāo)，只是聯(lián)系“過去”和“未來”之間的橋梁，要想使組織的目標(biāo)發(fā)揮作用，只有從“現(xiàn)在”開始，任何目標(biāo)都必須立足于現(xiàn)實。任何組織都不可能放下手中的活去做未來的事情，任何組織只能去做現(xiàn)實見利見效的事情，并使現(xiàn)實的事情具有未來意義，從而使組織的未來之路越走越寬。在這方面，經(jīng)理人員需要更多地依靠自己的直覺思維能力，以及由此產(chǎn)生的提煉高層次概念能力。

由此而論，中國工商企業(yè)的管理現(xiàn)狀，離理論相去甚遠(yuǎn)。甚至個別企業(yè)不知管理為何物，不知管理為何事?，F(xiàn)在該是回到巴納德理論上來的時候了。當(dāng)社會知識精英已經(jīng)成為組織主體成員的時候，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)不能攫取浮財?shù)臅r候，當(dāng)社會資源、環(huán)境和福利已經(jīng)被透支的時候，把組織成員當(dāng)做沒有獨立意識和人格的個體，把組織當(dāng)做人力資源要素的堆積，顯然已經(jīng)不合時宜。現(xiàn)代企業(yè)組織的可持續(xù)發(fā)展，取決于成員的才能以及才能的發(fā)揮程度，取決于成員的長期的合作關(guān)系和普遍的合作意愿，取決于把組織成員當(dāng)做命運(yùn)與共的合作伙伴。這一切又取決于經(jīng)理人員及其管理當(dāng)局對組織與管理理論的洞悉程度。

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